文东茅，北京大学教育学院教授，北京大学社会科学学部副主任。—年就读于北京大学高等教育研究所（教育学院前身），攻读博士学位。历任北大教育学院副院长、院长、党委书记。

原文刊载于《学术之道》，北京大学出版社年版。

年上半年，为纪念教育学院创始人汪永铨先生九十诞辰，学院举办过一个小型座谈会，我发言时提到特别怀念老先生在时学院的“家文化”。散会后一位同事对我说：你所怀念的“家文化”在咱们学院已经一去不复返了。我们没有交流各自所说的“家文化”到底是什么，但似乎都非常确定我们曾经拥有一种“家文化”，现在已经失去了，这令我们很难受、很无奈。不同的是，我当时就有一点疑问和不甘：难道真的无可挽回了吗？

那么，教育学院有过怎样的“家文化”？为什么失去了？能不能或要不要找回来？

我年考入北大高教所读博士，那时的高教所在电教楼四楼东南角的几间房子办公，似乎也就是个大点的三室一厅或四室一厅的面积，条件真的非常简陋。但这种“紧凑”和“简朴”，倒是让我们这些学生也感觉很自在，可以随便出入任何房间，也对每一个角落都了如指掌，就像在自己家里一样。

那时，高教所的规模很小，教师和行政人员一共也就十几个人，每年招收四五位硕士生和两三位博士生。由于人少，很多课都是大家在一起上，各种课题一起参与，有活动大家一起帮忙，甚至教职工春游、秋游这类活动也会把家属及我们这些学生都带上。由于很多青年教师也在职读博士，于是，我们升格成了他们的师兄弟姐妹。感觉那时候高教所就像一个大家庭。

在这个大家庭，似乎还有一位“大家长”，就是汪先生。当时，年近七十的汪先生尽管已经卸任所长职务，但在管理、决策方面仍然发挥着重要影响。通常，在出国进修、职称评定、评优评奖这些问题上就只是依据学校规定办事，许多时候还是论资排辈或相互协商解决，偶尔有点矛盾冲突，只要老先生或所领导出面说说就迎刃而解了，大家也不会有太大意见。

年高教所改为教育学院之后，同事之间密切交往的文化还维系了很长时间。大概从年开始，学院有多位老师买车了，于是自驾京郊游成了大家的最爱，每次总是带着家属、孩子甚至毕业的校友，组成浩浩荡荡的一个车队。京郊游遍了，就走向更远的河北、山东、辽宁，甚至自愿组团去西藏、新疆。在这些旅途中，留下了无数美好回忆，尤其是诸如灵山遇暴雨、木兰围场翻车、新疆遇狂风、西藏高原反应之类有些有惊无险的经历更是令人难忘。这种同事家庭交流的形式还有很多，如每年元宵节放烟花、生日聚餐、不定期地到“大户”家庭包饺子、组建拖家带口的羽毛球俱乐部……。通过这些交流，家属之间变成闺蜜或朋友、孩子彼此成了要好的发小。教育学院还有每年两次在京郊开学术研讨会的传统，每次会议都会精心选择地点，并且在外住上一晚，这些会议讨论的内容已少有人知，但是会前会后产生的各种经典故事却至今让人记忆犹新、津津乐道。

由于孩子大了、旅游的兴致淡了、球打不动了、在外开会也有规定了，学院同事之间聚会和交流就越来越少了。最后维系部分同事之间非正式交流的还是汪老师。由于先生晚年长期得病，所以同事们总会经常约好了一起去看望他，聊他所关心的院内院外的各种事，或者在天气好的时候推着轮椅陪他和师母一起去附近公园散心，那场景，感觉我们就是幸福的一大家子。但年汪先生去世了，这个维系大家的最后一个纽带消失了，大家好像再也找不到聚会的理由了。如此看来，似乎汪老师那个时期的“家文化”真的一去不复返了。

在很长一段时间，我会安慰自己：由于学院规模的扩大，只适合小群体的“家文化”不复存在是正常的。确实，年高教所与电教中心合并成立教育学院，教职工人数一下增加到近四十人，招生人数也从原来每年招收几个人一下扩大到四五十人。年开始招收教育专业博士研究生（Ed.D.），年开始招收高校管理方向硕士研究生，二者合计招生规模又扩大了四五十人。近年来，学院招聘了大量博士后和研究助理，如果加上财政所，在学院大楼工作的人员已经超过人。由于人员流动性大，平时又交流甚少，同事之间陌生化甚至在电梯里相遇不相识已经是常态，教师更是难以认全所有学生。失去全员之间的亲密感、熟识度似乎是规模扩大在所难免的代价。

在很长一段时间，我甚至还认为，“家文化”就是一种落后的、人治的文化，必须被法治和制度文化所取代，所以我本人也是学院制度建设的积极推动者。早在年教育学院成立之初，陈学飞副院长就提出了学院发展的四点意见：学术民主，参与管理，竞争与合作，逐步制度化、规范化。当时成立了三个系和学术委员会、学位委员会等各种制度化的管理组织，以适应由所转院的变化。年1月我开始担任学院副院长，协助闵老师、学飞老师工作，期间的一项重要工作就是学习和制定相关制度。年陈晓宇担任学院党委书记，年我担任院长，当时我们都只有四十岁左右，由于年轻、资历浅，完全不具备做“家长”的资质，所以我们更是加大了制度建设力度，期望通过制度化促进学院管理的民主化、规范化。经过多年努力，学院最后也确实制定、修改和完善了一大批制度规定，整理装订后成为一个小册子。在这个过程中，我并没有意识到可能会失去什么，反而有一种成就感。年年底我卸任学院行政职务后，“制度建设”仍然是学院管理的重点和常规工作之一。

随着“制度化”的推进，学院在越来越多的领域开始采用“按标准打分”和“无记名投票”的办法。例如，关于学生奖学金评定、教师年度考核、奖金发放等方面，都有一套复杂的指标体系和计分方式；在学生招生面试、论文开题、综合考试、学位授予、组织发展、干部选举以及教师的评优评奖、人才引进、职称评定等各类事项上都采用委员会无记名投票制，而且明文规定投票前不许商量；在论文答辩时，还会要求导师中途回避。有了这些制度，很多事情看似简单了，只要计个票或算个分，结果就出来了。即使是在职称评定这类复杂问题上，也不必商量甚至不需要提问，只要有背靠背的无记名投票就总会有个“集体决定”的结果，还避免了很多人情关系和扯皮打架。

但时间一长，由制度化而产生的新现象、新文化就逐渐显现。例如，自发形成的学术团队少了，系所和学科之间的关系和利益更重要了；同学之间跨专业、跨年级的活动少了，以导师为中心的“组会”更普遍了；大家参加会议和投票的机会多了，而对投票所要负的责任和重视程度降低了；学院的

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